領(lǐng)導(dǎo)者的第四個(gè)角色是做一個(gè)有遠(yuǎn)見的舵手。
   企業(yè)就像一條船，如果沒有一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的人去把握方向，它就會(huì)在市場(chǎng)的海洋中漫無目標(biāo)地飄蕩，最后必然被大海無情地吞沒。
   中國的企業(yè)家普遍缺乏戰(zhàn)略思維，大家的眼睛總喜歡盯在腳旁一米處。所有人都希望在執(zhí)行過程中靠比別人跑得快來打倒對(duì)方?？墒且赃@樣的思路，中國企業(yè)永遠(yuǎn)不可能做大、做強(qiáng)。中國企業(yè)最大的戰(zhàn)略誤區(qū)是分不清什么是“可做”而什么是“該做”，決策時(shí)一拍腦袋，“這個(gè)事情可以掙錢，我又有資源，為什么不做？”
   “該做”的標(biāo)準(zhǔn)是，是否符合企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)？是否有獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)？是否能建立長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？機(jī)會(huì)成本有多大？特別是ＣＥＯ的時(shí)間和精力，都非常有限和寶貴，會(huì)不會(huì)撿了芝麻，丟了西瓜？
   制定戰(zhàn)略的目的，就是讓企業(yè)在長久的市場(chǎng)演變過程中，保持領(lǐng)先地位，而不僅僅是在某一個(gè)階段超過某幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
   “蒙牛，根生造”成了許多人描述蒙牛和牛根生最簡(jiǎn)潔也最深刻的語言。說起牛根生就不能不提蒙牛，因?yàn)樵诤芏嗳说囊庾R(shí)里蒙牛就等于牛根生，雖讓在2006年初牛根生辭去了總裁職位，但他對(duì)于蒙牛的影響還在繼續(xù)。2006年2月份，楊文俊從牛根生手中接過了總裁的位置，牛根生只擔(dān)任董事長一職。然而作為蒙牛的創(chuàng)始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。對(duì)此，牛根生表示，擔(dān)任董事長之后，將只管三件事，即品牌的維護(hù)、文化的建設(shè)和戰(zhàn)略的管理。除了這三件事，統(tǒng)統(tǒng)歸總裁楊文俊來負(fù)責(zé)。
   從這個(gè)案例可以看出，雖然牛根生讓出了總裁的位置，但他仍然是蒙牛的掌舵人，也就是說舵手是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的航向標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展大計(jì)還得靠舵手來制定。因此，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)者。企業(yè)就像一艘航行于大海的遠(yuǎn)洋輪船，而作為這艘船，領(lǐng)導(dǎo)者是船長、領(lǐng)航員或者舵手。
（一）戰(zhàn)略選擇——如何把好企業(yè)之舵
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，接下來就是戰(zhàn)略路線的選擇。對(duì)很多企業(yè)來說，這是最困難的一步，也是最容易導(dǎo)致失敗的一步。一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)的被動(dòng)性和倉促性，為戰(zhàn)略路線選擇增加了難度；另一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)選擇的草率，沒有充分考慮戰(zhàn)略路線執(zhí)行時(shí)的困難；而對(duì)局勢(shì)未來的發(fā)展缺乏洞察力和預(yù)見性，也容易導(dǎo)致路線選擇不合適。

（二）企業(yè)作選擇時(shí)應(yīng)考慮的問題 

1、做勢(shì)還是做實(shí)？
   一般來說企業(yè)經(jīng)營有做勢(shì)和做實(shí)兩種經(jīng)營風(fēng)格。做勢(shì)主要是為了更快地在未來形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在這種優(yōu)勢(shì)形成之前，企業(yè)一般是投入大于收益的。中國企業(yè)往往希望“大格局”的做勢(shì)風(fēng)格，做勢(shì)過程中過分關(guān)注大模樣，卻忽略了細(xì)節(jié)功夫，最后導(dǎo)致“勢(shì)”不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的收益，一遇到競(jìng)爭(zhēng)就土崩瓦解。另外做勢(shì)是需要把握時(shí)機(jī)的，時(shí)機(jī)把握不好，做勢(shì)的過程中就可能被對(duì)手切割分解了。
2、做大還是做強(qiáng)？
   一般來說做大還是做強(qiáng)就是從企業(yè)自身建設(shè)看企業(yè)的戰(zhàn)略路線。做大的企業(yè)本身有一種市場(chǎng)影響力、資源吞吐能力，在中國，大企業(yè)還有一種政治影響力，可能獲得更多的國家和政府支持。但謀求先做大再做強(qiáng)的企業(yè)，在做強(qiáng)之前，其內(nèi)部管理成本也非常高，在某種程度上甚至可以說是企業(yè)做強(qiáng)的力量和企業(yè)消耗的力量之間的一種“比賽”。
3、進(jìn)攻還是防守？
   一般來說進(jìn)攻還是防守和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有關(guān)，但并不盡然。從進(jìn)攻還是防守角度強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)帶來完全不同的發(fā)展路線。因此，企業(yè)要根據(jù)本身發(fā)展現(xiàn)狀和要求來選擇進(jìn)攻或防守，以利于企業(yè)的發(fā)展。
4、南坡還是北坡？
   南坡和北坡理論我們可以理解為，南坡代表平緩的路線，北坡代表陡峭的路線；南坡的路線長，北坡的風(fēng)險(xiǎn)大。所以選擇哪一條路線，要把難易程度和風(fēng)險(xiǎn)因素綜合考慮。
5、內(nèi)線還是外線？
   一般來說內(nèi)線作戰(zhàn)的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比往往具有獨(dú)特的環(huán)境資源，這種資源可以彌補(bǔ)和對(duì)手在其他競(jìng)爭(zhēng)能力上的差距；如果內(nèi)線足夠強(qiáng)大，還可以通過內(nèi)線作戰(zhàn)壯大自身實(shí)力，最終能和對(duì)手絕對(duì)抗衡。外線則相反，就是除環(huán)境資源外的其他方面相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)在選擇內(nèi)線還是外線時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)的實(shí)際情況。
6、“打城市還是打農(nóng)村”?
   一般來說“農(nóng)村”有這樣的特點(diǎn)：市場(chǎng)比較貧瘠，對(duì)手的力量比較薄弱，對(duì)手不屑于光顧，對(duì)手不具備比較優(yōu)勢(shì)。實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”需要注意的是：既然這個(gè)市場(chǎng)被對(duì)手忽視，一個(gè)可能是該市場(chǎng)特點(diǎn)和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)模式不一致，另外就可能是這個(gè)市場(chǎng)確實(shí)不太豐厚，所以企業(yè)在開拓這個(gè)市場(chǎng)前，要認(rèn)真分析在這個(gè)市場(chǎng)上是否確實(shí)具有對(duì)手不具備而自身獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則就可能搶到一塊雞肋，反而空耗自身本不富裕的資源。